האנציקלופדיה לטכניקות ורעיונות בניהול

   רעיונות ניהול, מנהל עסקים

ראיון קבלת עובד - ראיון עבודה

כנסו לדף הפייסבוק שלי - קבלו ספר במתנה

כל אחד מאמין שהוא מראיין טוב, כשם שכל אחד מאמין שהוא נהג טוב. אולם, כפי שעולה מנתונים סטטיסטיים על תאונות דרכים, יש נהגים גרועים בשפע. במרבית הארגונים, רישומים אודות כישלונות בתפקיד הם בראש ובראשונה תוצאה של בחירה גרועה. מחקרים רבים הראו כי תחזיות שגובשו בראיון קבלת עובד נכשלו לעתים קרובות בגלל הסיבות הבאות: דעה קדומה, אי-השגת המידע הדרוש, או חוסר יכולת לפרש את המידע. כדי לצמצם את הבעיות עליך לנקוט בגישה שיטתית, המבוססת על תיאור עבודה ומפרט של סוג העובד הדרוש לך כדי למלא את התפקיד. לאחר מכן עליך לחשוב על שיטת הראיון בה תשתמש, כיצד לנהלו וכיצד להעריך את התוצאות.

גישה לראיון

אחת ההגדרות לראיון היא שיחה עם מטרה. זו שיחה שבה יש להביא את המועמד לשוחח באופן חופשי אודות עצמו והקריירה שלו. בנוסף על הזמן שבו המראיין מדבר על התפקיד ועל החברה, עליו להגביל עצמו להצגת שאלות והשמעת הערות עידוד. שאלות פתוחות יניבו תשובות שיש בהן מידע בלבד; יש להימנע ככל האפשר משאלות סגורות, כאלה שהתשובה להן היא 'כן' או 'לא'. די לומר "ספר לי על התפקיד הנוכחי שלך" כדי להשיג את מרבית המידע הדרוש לך. ניתן למלא פערים בשאלות מעקב. הימנע משאלות מנחות הרומזות על התשובות להן אתה מצפה.

המטרה העיקרית של המראיין היא לגבש תחזית שעל פיה ניתן יהיה לנבא את מידת ההתאמה של המועמד לתפקיד. אך לראיון יש גם שתי מטרות אחרות: לספק למועמד מידע אודות התפקיד והחברה וליצור אצלו רושם חיובי אודות החברה. גישה כזו אמורה לעודד את המועמד הטוב להצטרף לחברה ולעומת זאת, לדחות מועמד שאינו מתאים אך מבלי לעורר אצלו רגשות בלתי- נעימים.

ניהול הראיון

יש לנהל את הראיון כך שהמועמד ימסור מידע שעל פיו ניתן יהיה להשוות בין הדרישות שנקבעו במפרט התפקיד ובין ניסיונו של המועמד, כישוריו ותכונותיו האישיות. אין דרך אחת שהיא הטובה ביותר לניהול רצף הראיון. גישה טיפוסית למדי תהיה:

1. לגרום למועמד לחוש בנוח - הוא עלול להיות עצבני ומטרתך היא שיהיה רגוע ויתבטא בחופשיות.

2. הסבר לו כיצד אתה עומד לנהל את הראיון.

3. פתח בתיאור קצר של התפקיד ושל החברה. אל תאריך בכך יתר על המידה, בייחוד אם מדובר במועמד לתפקיד שולי. תוכל להרחיב בדברים בסוף הראיון.

4. נקוט בגישה ביוגרפית. הזמן את המועמד לתאר בעצמו את השכלתו והקריירה שלו עד עתה. אל תחטט יתר על המידה בעבר - הקדש את מרבית הזמן לתפקיד הנוכחי. אם יש צורך, חקור כדי להבטיח כי המועמד מוסר לך את התמונה המלאה. באופן טבעי הוא ינסה להחליק אירועים פחות מוצלחים בקריירה שלו. הבא אותו לידי כך שיספר לך לא רק מה עשה, אלא מדוע עשה זאת. דבר זה חשוב במיוחד כאשר דנים בבחירת קריירה וסיבות לעזיבת תפקידים. כך יהיה לך סיכוי להעריך מהי מידת ההנעה שלו.

5. תן לו הזדמנות לדבר על הישגיו ולהסביר כישלונות כלשהם.

6. השאר זמן בסוף הראיון כדי שהמועמד יספר על עצמו.

החלק המוקדש לאיסוף מידע בראיון יימשך בין 20 ל40- דקות, בהתאם לרמת התפקיד. לתפקידי מפתח מומלץ לקיים ראיון שני, על ידי עובד בכיר יותר.

הערכת הראיון

בסוף הראיון, עליך לענות על שתי שאלות בלבד:

* האם מועמד זה מתאים לדרישות התפקיד?

* התאמתו של מועמד זה, בהשוואה לאחרים.

קל יחסית להעריך כישורים, להוציא מקרה בו גובשו באינטואיציה מעורפלת. לאחר שתנקוט בצעדים שיבטיחו כי המועמד אכן מימש את מה שהוא טוען, לא יקשה עליך להעריך את נסיונו. תארי תפקיד מטעים; אתה זקוק למידע על רמת הסמכות הנוכחית ולהשוותה עם מה שאותו מועמד יידרש לעשות, בכל אחד מהתחומים העיקריים של התפקיד העתידי. מידע על המשימות וההישגים המסוימים יסייע לך.

מהישגי המועמד עד כה תוכל ללמוד כיצד יתפקד בעתיד. מובן כי מה שאתה מחפש הוא התקדמות הדרגתית המתאימה לשאיפות המועמד. כל אדם עלול להיכשל אי פעם שלא באשמתו. דפוס של כשלונות, מאופיין בפרקי זמן קצרים בתפקיד, חשוד במיוחד. אם צצים פערים כלשהם בקריירה של המועמד, ברר היכן היה ומה עשה.

קשה להעריך בראיון את התכונות האישיות של המועמד. יתכן שתוכל להחליט במהירות האם התנהגותו אהודה עליך, אם לא. אולם, קשה הרבה יותר להעריך תכונות כגון, דחף, יכולת לעבוד עם אחרים ומנהיגות.

העצה הניתנת תמיד למראיינים היא להיזהר מ"אפקט ההילה" (ע"ע), כלומר לאפשר לרושם חיובי, למשל, הופעת המועמד או התנהגותו, להאפיל על היבטים אחרים של אופיו ויכולתו. באותה מידה מסוכן "אפקט הקרניים", שמשמעותו שימת לב רבה מדי לתכונה צורמת אחת. יש להגיע להשקפה מאוזנת והיא, להתבונן בכל ההיבטים של הקריירה של המועמד וכן ברושם ההתחלתי שהוא יוצר, על אף שזה עשוי להיות חלק חשוב מאוד מהתפקיד עצמו.

ניתן להשיג מידע על נקודות חזקות ונקודות תורפה באופיו של המועמד, על ידי ניתוח הקריירה והאינטרסים שלו. ברור כי אדם בעל שאיפות גבוהות שהשיג בהתמדה את מבוקשו, הוא בעל הנעה גבוהה. מישהו שגדל בתנאים קשים ואשר התגבר על מכשולים מוקדמים הוא בבירור בעל דחף חזק יותר מאשר מישהו שלא ניצל את כל ההזדמנויות שניתנו לו.

האינטרסים של המועמד עשויים להצביע באיזו מידה הוא אוהב להתרועע עם אנשים ולמלא תפקידי מנהיגות. מידת האנרגיה שאדם משקיע בפעילויות של זמנו החופשי מלמדת על הדחף והאנרגטיות שלו. איסוף בולים עשוי להישמע לך משהו נדוש. אולם, אם אדם מספר לך שהפך לבר-סמכא בנושא בולים מתקופה מסוימת, תוכל ללמוד על יכולתו להשיג דבר מה.

מועמדים עשויים לגלות דברים רבים על עצמם אם תאפשר להם לדבר. למעשה, הם עלולים לדבר הרבה עד שיפסידו את משרתם. אם לדוגמא, מישהו מספר לך שעזב את שלוש המשרות האחרונות שלו כיוון שה'בוס' לא העריכו, הדבר מרמז על חוסר יכולת ל"הסתדר" עם הממונים עליו או נטייה לתסביך רדיפה, או שניהם גם יחד. בדבריו משך המועמד תשומת לב לדפוס שעלול לחזור על עצמו.

ההערכה הסופית

ההוכחות הנדרשות כדי לגבש הערכה של המועמד נובעות מהיבטים שונים של הראיון ומהרזומה או טופס המועמדות. יש לבדוק את הרזומה או את טופס המועמדות בהשוואה למפרט ולסכמו על גבי טופס הערכה, במיוחד אם ישנם מספר מועמדים.


 

רגע של השראה
 

למכור מנוע

המוכר בחנות לציוד ספורט פנה אל הלקוח שהתעניין במנוע לסירות בחיוך מאוזן לאוזן והחל בנאום ארוך, בשבחי המנוע שביקש למכור. המוכר האריך בדיבור והרצה על תכונות המנוע שלא עניינו את הקונה במיוחד. שלא במתכוון הוא הדגיש את הדברים שהקונה לא רצה לקבל בבואו לרכוש מנוע. המוכר דיבר ודיבר. הקונה השתדל להקשיב אך ככל שהמוכר המשיך בדבריו כך גברה עוינות המוכר כלפיו. על אף שבא במטרה לקנות מנוע, הוא יצא מהחנות מבלי לרכשו.

מספר ימים לאחר מכן נכנס האיש לחנות אחרת. מוכר ניגש אליו ושאל אותו מה ירצה לראות. כאשר התברר לי כי הקונה מעוניין במנוע לסירה, שאל אותו המוכר לאיזו מטרה דרוש לו המנוע -- האם לשימוש באגם או במקווה מים אחר, האם הוא נועד לדייג או להפלגה מהירה למטרות הנאה. כאשר סיפר לו האיש מה השימושים להם התכוון, הקשיב המוכר קשב רב ושאל שאלות. לאחר מכן הראה לאיש מה המנוע המתאים ביותר לצרכיו. האיש קנה את המנוע.

מכאן ניתן להפיק את הלקח הבא: בדרך כלל טוב יותר להקשיב מאשר לדבר. כך מגדילים את המכירות ואת מספר הלקוחות.

 

 

 

               

Copyright © 2007 Meir Liraz. All Rights Reserved     האנציקלופדיה לטכניקות ורעיונות בניהול