האנציקלופדיה לטכניקות ורעיונות בניהול

   רעיונות ניהול, מנהל עסקים

משוב

כנסו לדף הפייסבוק שלי - קבלו ספר במתנה

כמעט כל ההיבטים של עבודת המנהל קשורים במשוב - נתינה וקבלה של מידע בנוגע לביצועי עבודה. עליך לתת לעובדים משוב ולקבל מידע ממנהלים וכפיפים, בנוגע לביצועי הניהול שלך. לקוחות נותנים לארגונים משוב אודות מוצריהם ושירותים. עובדים מעבירים ל'בוסים' שלהם משוב, בדרכים שונות. מנהלים נבונים מבקשים לקבל משוב על אודות התנהגותם, רעיונות חדשים וכו', נהלים ותוכניות ארגוניים. למעשה, משוב או מידע על הביצועים במקום העבודה חודרים לכל מערכת התקשורת של הארגון. על אף שמשוב הוא בלתי-נמנע, בעל מעמד דומיננטי וחשוב, מעטים המנהלים הנהנים לבצע היבט חשוב זה של העבודה.

מדוע להתחשב במשוב?

יתכן שאינך משתמש במונח "משוב" כדי לתאר חילופי מידע על אודות ביצועי העבודה שלך. אולם, אין כמעט יום שבו אינך מעריך עבודה של אחרים ומעביר להם תגובותיך. לדוגמא, עמית מציג בפניך דו"ח ואתה אומר לו מה תגובתך. אתה מלבן בעית ביצוע עם כפיף. אתה כותב מכתב ובו איחולי ברכה לשותף על קידום מקצועי שקיבל לאחרונה. בישיבה, אתה מתבקש לציין מהי הערכתך לגבי הצעה של מחלקה אחרת. עליך להסביר לחברת ייעוץ מדוע נתת את העבודה לחברה אחרת. עליך לפטר עובד. מנהל זוטר שלך מבקש עצתך במספר נושאים. הגיע העת לבצע הערכת ביצועים יחד עם עובדיך. הגיע מועד פרסום נתוני בקרת האיכות. רשימת פעילויות המשוב עוד ארוכה.

כל אימת שמנהל מגיב על עבודת אנשיו, הוא בעצם נותן משוב. הרמת גבה או נזיפה ביקורתית הם משוב. המשוב עשוי להיות עדין ואוורירי או מפורש ויסודי. כיוון שמשוב קשור מעצם מהותו לתפקיד הניהול, עליך להיות מודע היטב לתהליך המשוב. עליך להתחיל ולהבחין בדרכים בהם הפגנת משוב שלא במתכוון ולהבין את היתרונות שבפיתוח כישורי משוב. כאשר תרכוש מיומנות בהעברת תגובות על ביצועי עבודה, תחשוש פחות מתהליך המשוב ותתייחס ברצינות לתפקיד חשוב זה.


 

מהם היתרונות של מתן משוב?

גישה ישירה וברורה להעברת משוב לזולת, תתרום למנהלים, עובדים ולכלל הארגון. להלן אחדים מהיתרונות שבפיתוח כישורי משוב:

1. משוב מצמצם אי-וודאות. מרבית בני האדם כמהים לקבל תגובה על עבודתם. אנו מחפשים רמזים עדינים מהזולת ומנסים לנחש מה הם חושבים אודות ביצועינו. מי שאינו יודע כיצד הממונים עליו מתייחסים לעבודתו, עלול לחוש מתח. כל עובד צריך לדעת היכן הוא עומד, מבחינת העבודה. העובד ישאל רק לעתים רחוקות, אולם, הוא תמיד ירצה לדעת כיצד מדורגים ביצועיו ביחס לתקנים.

2. משוב פותר בעיות. אם לכפיף יש בעית ביצועים, משוב מוקדם לגבי הבעיה עשוי לפתור אותה לפני שתתעצם או תשתרש בארגון. מנהל, שיש לו יחסים בעייתיים עם מנהל אחר, יכול להשתמש במשוב כדי לפתור את הבדלי הדעות ביניהם. מניעת מידע או תגובות לא יבריחו את הבעיה. הבעיות יפתרו רק באמצעות משוב ישיר וברור אודות הבעיה ודיון בדרכי פעולה חליפיות.

3. משוב יכול לבנות אמון. אמון משמעו לחוש נוח ביכולת לנבא התנהגות הזולת. אם האחרים התנהגו אתך באופן ישיר וגלוי בעבר, רבים הסיכויים שתוכל לנבא את התנהגותם. באמצעות תקשורת ישירה עם אחרים, תוכל לסייע בצמצום החשדות והפחדים בין עמיתים לעבודה. לדוגמא, ניתן לחזות את התנהגותם של מנהלים המעבירים משוב באופן סדיר לכפיפיהם. כפיפים יודעים למה לצפות, הם מעריכים יכולת חיזוי זו ומראים יחס מתגונן פחות.

4. משוב עשוי לחזק יחסים. אנשים הנוהגים ביושר עם האחרים, נוטים לפתח מערכות יחסים איתנות יותר. תהליך המשוב עלול אמנם להיות מכאיב, אולם, יכולת התקשורת מובילה בסופו של דבר למחויבות רבה יותר ביחסים. מנהלים שהצלחת עובדיהם חשובה להם, יתנו להם משוב רב על ביצועיהם ויאמנו אותם לקראת הישגים גדולים יותר.

5. משוב משפר את איכות העבודה. אין לצפות מעובדים שישפרו את איכות העבודה שלהם, אלא אם כן הם מבינים היטב מהי איכות והיכן עומדת עבודתם בהשוואה לתקני איכות. באופן דומה, שבח על הצטיינות יוצר תמריצים להגיע לאיכות גבוהה אף יותר. באפשרותך לבנות איכות ופריון בכך שתמסור לעובדיך משוב רציף אודות ביצועיהם ותעבוד בשיתוף אתם כדי להשיג יעדי ביצוע גבוהים יותר.


 

מתן משוב לאחרים

ישנם מספר קווים מנחים למנהל, כיצד למסור לזולת משוב על ביצועי עבודתו, בין אם למטרת ייעוץ ובין אם לאו. בין אם המשוב ניתן לכפיפים, עמיתים או קבלנים עצמאיים של ארגונך.

1. המשוב צריך להיות ספציפי. תן דוגמאות להתנהגות או לביצועים הנדונים. ככל שתהיה ספציפי יותר בדוגמאות ותיאורים מלאים של התנהגות, כך הזולת יטיב להבין את המשוב שלך. לומר לאדם אחר לקחת יותר יזמה, להפעיל הגיון ישר או לשנות גישה שלילית, הן הכללות חסרות משמעות. כדי להיות יותר ספציפי ביחס למשוב, עליך לתת דוגמאות למקרים בהם אדם מסוים היה צריך ליטול יוזמה, אך לא עשה זאת. הסבר מה המשמעות של שכל ישר. הסבר כיצד התנהגות שלילית באה לידי ביטוי בהתנהגות מסוימת ובעייתית, הקשורה לעבודה.

2. במהלך המשוב, יש לנקוט גישה תיאורית ולא הערכתית. משמעות הדבר היא לתאר את ההתנהגות כפי שצפית בה, מבלי להשתמש במונחים שיפוטיים. שים לב להבדל בין משוב שבו העובד מכונה חסר אחריות כיוון שלא עמד בלוח זמנים ובין משוב שבו מציין המנהל שלושה מקרים בהם העובד לא עמד בתאריך היעד. התייחסות להתנהגות נצפית עוסקת בתחום המציאות - העובד עמד ולא עמד בלוח הזמנים. שימוש בתוויות של הערכה והתקפות על אופי מעבירות את המשוב לזירה הרגשית ולהבעת דעות. השאלה אם אדם הוא אחראי אם לא, היא רק עניין של דעה.

3. תן משוב בעיתוי מתאים. בדרך כלל המשוב הוא האפקטיבי ביותר אם הוא נמסר מיד לאחר ביצוע העבודה או מיד לאחר מסירת העבודה. עיתוי משמעו גם נתינת משוב באופן פרטי וכאשר יש מספיק זמן לשיחה.

4. משוב צריך להיות רציף. נתינת משוב אינה צריכה להיות אירוע מקרי ביחסי עבודה, אלא חלק רציף וטבעי של יחסי מנהל-כפיף. משוב שניתן רק פעם בשנה בתקופה הרשמית של סקירת הביצועים אינו מספק ותהיה לו השפעה מעטה בלבד על הביצועים. אם המשוב הופך לחלק סדיר של מערכת היחסים ואתה מוסר הערותיך, לפחות פעם בשבוע, על המאפיינים החיוביים והשליליים של התנהגות הכפיפים, תהליך הביצוע יהיה פחות טראומטי ויותר אפקטיבי.

בקשת משוב מהזולת

משוב צריך להיות תהליך הדדי. לא רק שאתה נותן לאחרים משוב, אלא עליך גם לשדל את האחרים למסור לך משוב. לדוגמא, משוב של הכפיפים בנוגע לתוכניות לעובד עשוי לשמש כמד לחץ לאפקטיביות של תוכניות אלו. משתתפים בישיבות התמצאות, תוכניות הכשרה, מרכזי הערכה, חוגי איכות, שיחות וועידה, או ישיבות בנושאי פיתוח קריירה, הוצאה מתפקיד או ייעוץ לפרישה, צריכים תמיד לקבל הזדמנות להעריך את התוכניות. אלו רק אחדים מהמקרים בהם עובדים יכולים להעביר משוב להנהלה. בנוסף, עובדים יכולים למסור את תגובותיהם להתנהגותך בתחומים שגרתיים כגון, סקירת ביצועים, פרויקטים שהועברו להם, נהלי משמעת, ישיבות והחלטות. מאפיינים מסויימים של מקום העבודה, כגון תוכניות מעורבות עובדים, ראיון עזיבה ותיבות להצעות להנהלה, קיימים למען המטרה של עידוד משוב מהעובדים. ואכן, בחיים הארגוניים, מעטים התחומים בהם עובדים אינם יכולים למסור משוב. מנהלים רבים מופתעים מהתובנה והמקצועיות שמתגלים במשוב שמעבירים להם העובדים.

אם אתה מבקש לקבל משוב מהאחרים, פעל על פי הקווים המנחים הבאים, בהשגת הערכות הזולת לגבי ביצועיך או תוכניותיך, ובתגובה על הערכות אלו:

1. נסה להשיג מידע ספציפי ככל האפשר. ככל שהמשוב יהיה ספציפי יותר, כך הוא יהיה מועיל יותר. בין אם אתה פונה באופן בלתי-רשמי לעמית ומבקש תגובה ובין אם אתה מחבר שאלון כדי לעודד תגובות מצד משתתפים בתוכנית, עליך להבטיח שהשאלות יהיו ספציפיות. אנשים נוטים לתגובות מעורפלות וכלליות. הם ינסחו וודאי הערכות כלליות, כגון טוב או רע, אפקטיבי או בלתי אפקטיבי, ניתן לביצוע או לא-ניתן לביצוע. הערכות כגון אלו אין בהן די כדי להבהיר את הגורמים לתגובה. מקבל המשוב צריך לחפש מספיק פרטים כדי להפוך את המידע למועיל.

2. אל תנקוט גישה מתגוננת כאשר אתה מקבל משוב שלילי. הנטייה האוטומטית בעת קבלת הערכה שלילית היא להפוך למתגונן. אנו רוצים להתכחש להערכה ולהפריך את הביקורת. לעתים אנו נוטרים טינה לאדם שסיפק את המשוב השלילי. מנהלים שקיבלו תגובות שליליות מכפיפים בנוגע לתוכנית או נוהל חדשים, עשויים להעריך את העובדים ככפויי טובה או חסרי ידע. במקרים אחדים, אתה מזלזל במשוב של אחרים בכינויים כגון "שגוי" או "לא מדויק". תגובות מתגוננות כגון אלו נוגדות את המטרה של השגת משוב מאחרים.

3. השתמש במשוב. עדיף לא לבקש משוב מאשר לבקש משוב ולא לנצלו. לדוגמא, עובדים יחושו מנוצלים אם יבקשו מהם למסור תגובותיהם להנהלה ולאחר מכן לא יתייחסו אליהן ברצינות או לא ישתמשו בתגובות אלו. תוכניות רבות לשיתוף עובדים נכשלו בגלל התעלמות מהצעות העובדים. לעתים קרובות אנו מקבלים משוב נכון מאחרים. עלינו לקדם משוב בברכה, ללומדו ולהשתמש בו כדי להשיג שיפורים בביצועי הניהול, בנהלים ובתוכניות. אין משתמע מכאן שעלינו להסכים לכל הערה של אדם אחר. אולם, אל לנו לדחות הערות הזולת. לעתים, עצה טובה עשויה לבוא מאנשים שלא ציפית שיוכלו לתרום לך. מנהלים מוצלחים לומדים ברצינות את המשוב שהם מקבלים, ולא משנה ממי. הם מכבדים את הערכות הזולת, משתמשים במשוב כדי לבצע שיפורים ומציעים הסברים לאחרים כאשר אין ביכולתם ליישם את הצעותיהם.

4. בצע סקרים של דעת העובדים. סקרי דעת העובדים הם דרך מצוינת לקבל מעובדים, תגובות גלויות ובעילום שם. באפשרותם לעקוב אחר מורת רוח או להצביע על בעיות בקרב עובדים. אם תבנה סידרה של שאלות לגבי נושאים מסוימים ואדם מבחוץ ינהל את הסקר ויסכם תוצאות, תוכל לקבל משוב חשוב מעובדים. אם סקרים מבוצעים בצורה סדירה, הממצאים מתפרסמים והליקויים מתוקנים, אזי סקר דעות העובדים הוא אמצעי משוב רב ערך. ניתן ליישם את השיטה ללקוחות, לציבור או קבוצות אחרות שמשוב מהן חשוב לארגון.


 

רגע של השראה
 

הדינוזאורים

לפני מאות אלפי שנים, חיו על פני כדור הארץ הדינוזאורים, החיות הגדולות ביותר ששכנו אי פעם על פני האדמה.

לאחר מכן ארע דבר מה. המדענים אינם יודעים בדיוק מה קרה. אולם, בתוך זמן קצר יחסית, נעלמו כל חיות הענק. המדענים מסכימים ביניהם כי ארע אשר ארע, הדינוזאורים לא יכלו להסתגל לשינוי.

הדינוזאורים בממלכת החי נכחדו. אולם, בתקופתנו עדיין מדשדשים בעולמנו דינוזאורים רבים. בשנות השבעים, חברות הרכב הענקיות בארה"ב לא יכלו לשנות במהירות תפיסות ייצור ונהלי ייצור, ולעבור לייצור מכוניות קטנות עם צריכת דלק נמוכה יותר. מעבר לאוקיינוס, ראו אנשי עסקים יפניים כי לפניהם הזדמנות ודמיינו לעצמם את הבלתי-אפשרי (באותה עת)- אמריקאים נוהרים לקנות מכוניות זרות, קטנות.

כתוצאה מכך, שלטו היפנים בשוק במשך מספר שנים והדינוזאורים האמריקאים כמעט ונכחדו.

ישנם גם עובדים מטיפוס הדינוזאור. באותו זמן בו החלו המכוניות היפניות להשתלט על השוק בארה"ב, החלו סוחרי רכב רבים לעבור מדגמים אמריקאים לטויוטה, הונדה ומזדה. איש מכירות בשם ביל מקגיל עבד אצל סוחר כזה. אחרי כמעט עשרים שנים בהן מכר מכוניות מתוצרת קרייזלר, הפך למומחה. הוא הכיר כל דגם, כל אופציה, כל בוכנה במנוע.

רעיון השינוי לא מצא חן בעיני ביל. הוא פשוט לא ידע כיצד למכור את המכוניות הננסיות והמצחיקות הללו. כמעט תמיד נהג לסיים כל שיחת מכירה במלים: "ובכן חבר'ה, המכונית הזו אינה דומה לשום דבר שמכרנו בעבר. לא אוכל להאשימכם אם לא תקנו אותה." מיותר לומר כי המכירות של ביל וכתוצאה מכך משכורתו, ירדו פלאים.

איש מכירות אחר באולם התצוגה בשם ג'ים ל. הבין שבקרוב יאבד הקלח על הידע שלו במכוניות אמריקאיות. בזמנו החופשי נפגש עם נציגי טויוטה. הוא למד ככל יכולתו והשתכנע בכך שמכוניות קומפקטיות יתנו את הטון. למעשה, ג'ים מילא תפקיד חשוב בשכנוע ה'בוס' שלו כי עליהם לשנות את המגמה. כתוצאה מהתלהבותו והאופטימיות שלו, ג'ים הפך לאיש המכירות הטוב ביותר באולם. יתר על כן, היוזמה שלו כה הרשימה את הבעלים, עד שלבסוף התבקש ג'ים להפוך לשותף.

כלכלנים מכירים בתפקיד הברירה הטבעית בשוק העבודה. הוא חל על חברות ופרטים כאחד: אם לא תשמור על חדשנות וכושר הסתגלות, לא תצליח להישרד.

כעובדים אסור לנו להיות כמו הדינוזאורים שנבצר מהם להסתגל לסביבתם החדשה. עשרות הזדמנויות יצירתיות ממתינות בחוץ, סיכויים להשיג כישורים חדשים, לשפר השכלה, לקבל תפקיד חדש, להתחיל עסק חדש. אולם, לעתים קרובות איננו מבחינים בהן. אנחנו אף לא מנסים לחפשן. חשוב ל'פתוח את הראש', לראות את השינויים היוצרים הזדמנויות שעשויות לשפר את חיינו. המפתח הוא כושר הסתגלות.

 

 

 

               

Copyright © 2007 Meir Liraz. All Rights Reserved     האנציקלופדיה לטכניקות ורעיונות בניהול